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企业文化建设模式：
模式一：建立在企业家领导下的企业家群体文化体系
模式特点：借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，结合中国海尔、联想、华为公司、万科的实践 ；展现企业家的价值取向、品德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力 ；建立企业家群体文化的优势。
适用规模：1．企业家的文化力有待形成时 ；2．推行企业文化受到古板看法束缚时 ；3．企业高层理念需要高度同一时 ；4．企业焦点理念、企业价值观亟需统一整适时。
模式二：建立以人本的全员资质文化体系
模式特点：遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能 ；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，引发员工事情的积极性、创立性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力。
适用规模：1．企业缺少凝聚力时 ；2．企业员工的忠诚度需要提高时 ；3．企业的团队精神需要提升整适时 ；4．企业缺少动力，亟需增添活力时。
模式三：建立以客户为中心的企业文化效劳体系
模式特点：树立“客户至尊”、“逾越客户期待”的效劳看法，规范员工的效劳礼仪 ；富厚效劳手段，提升效劳质量，完善效劳系统，疏通效劳渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。
适用规模：1．企业确立以效劳取胜市场时 ；2．企业效劳影响企业形象时 ；3．企业员工效劳看法、效劳态度需要转变时 ；4．企业效劳手段、效劳质量需要富厚、提升时 ；5．企业的效劳系统不健全、效劳渠道不流通时。
模式四：建立以质量为基础的企业文化体系
模式特点：宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食怙恃”的看法,将文化治理渗入质量治理之中，不绝提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量。
适用规模：1．企业产品质量严重滑坡时 ；2．因产品质量致使企业受到损害时 ；3．把质量视企业生存与生长为决定因素时 ；4．推行ISO国际质量治理体系遇到阻力时 ；5．产品质量需要制定新标准、新战略、新计划时。
模式五：建立以企业形象战略为重点的企业文化体系
模式特点：整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度。
适用规模：1．企业形象亟待提高时 ；2．需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时 ；3．企业原有的形象需要更新、统一时 ；4．企业制定、实施名牌战略时。
模式六：建立以科技开发为焦点的企业文化体系
模式特点：突显以“市场增进科技开发，科技开发引导市场”的看法，培养和提升员工的科技领先的意识 ；体现企业尊重知识、重视人才的思想，荟萃人才资源，建立一种科研型和立异型的团队。
适用规模：1．高新技术成为企业生长的瓶颈时 ；2．企业重视并确立科技开发是第一生产力时 ；3．企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时 ；4．新产品不可满足市场需求时 ；5．企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时。
模式七：建立以市场为中心的企业营销文化体系
模式特点：确立以“市场为导向，主顾为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和效劳观，提升员工掌握市场的技术 ；优化和完善营销体系，制定销售方略，不绝扩大市场的份额和占有率。
适用规模：1．买方体系影响了销售业绩提高时 ；2．营销组织架构欠佳、运行不畅时 ；3．企业营销看法急需立异、整适时 ；4．销售环节协调倒运时 ；5．市场效劳需要革新时。
模式八：建立以生产为重心的企业文化体系
模式特点：培养和提升员工的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间治理，改善现场治理和生产情况，革新工艺，降低本钱，提高劳动生产率和产品产量，以期不绝满足市场的需求。
适用规模：1．企业产品不可满足市场需求时 ；2．主顾需求量增大，企业规模扩大时 ；3．企业生产情况亟待改善时 ；4．企业生产治理水平亟需提高时。
企业可凭据自身的实际和需要，选择1—3种模式为宜。
2024-12-03 14:31:18企业文化落地的历程，就是企业提倡的思想、价值观、理念被员工逐渐认可和践行，入心并入行的历程。
好比，某家企业提倡的是“立异”的价值观，为了营造立异的气氛，在企业内部通过各项激励步伐等步伐，提高员工加入立异的热情。一些平时就思路活跃、爱立异改善的员工，跃跃欲试，主动投入，获得了不少物质、精神上的奖励，还因此升了职、加了薪。
在此气氛下，突然某天，一个平时吊儿郎当、不思进取、按部就班的员工，提出了某个改善意见，并获得支持，实施了改善计划，受到了表扬和奖励，今后也成为了部分的立异改善积极分子，投入到了立异改善的事情中。这个就是企业文化落地的生动体现。
为了促成企业文化落地，企业在开展企业文化建设事情上，有一些常用的套路，结合阿里文化落地招式（六化），我总结梳理了以下一些“小妙招”，可以参考借鉴：
1、理念制度化：结合企业提倡的理念，对现有的制度进行修订或编写新的制度，将企业文化的内涵和要求，通过制度明确下来，形成标准的事情模式和流程。好比，某企业将原来的“合舟共济、互帮相助”的价值理念，改写成“以斗争者为本”的价值理念，这是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才选拔制度等方面，一切向斗争者倾斜，否者只是喊口号。
2、内容目视化：即文化理念要让员工看得见，好比编写文化手册，把理念编进培训手册，印刷到事情服、纸杯、笔、条记本等，制作文化墙雕塑等等。内容目视化能有力的推进企业文化理念的宣传。
3、价值观行为化：首先，将企业文化践行纳入到总经理、各级主管和员工的绩效考核表中，付与一定比例的分值，与月度、年度绩效奖金挂钩。其次，也是最重要的，凭据职务差别，将价值观进行细化，剖析成差别的行为，一般剖析成一、二、三个品级即可，再进行考核。每个层级从岗位出发，都有自己相对应的目标行为，参考目标行为，通过面谈评分。为了制止主观性评分，要活用SMART/STAR/ORID等工具进行访谈。
4、案例故事化：人物和事件要用生动的语言进行讲述和流传，就像是听故事一样，能够增进员工对企业提倡的价值观的理解、感悟、认同和融入。好比描述一个优秀员工的艰苦支付的案例，在编写故事案例的时候，首先一定要详细了解该员工事情的历程，将艰苦支付的细节掌握到位，在编写时要聚焦细节、适度放大，让整件事情形象生动，既有来龙去脉、又突出重点，读起来身临其境，有共识。这很是体现企业文化事情者的文字功底。
5、激励专项化：针对企业文化践行方面有特殊支付或孝敬的人物，制定针对性强的荣誉进行激励和表扬。好比将通例的优秀员工表扬，改成“斗争者”“立异工匠”“绩效先锋”“精益工匠”等考量指标聚焦、偏向明确的专项典范人物表扬，既有利于该项表扬的含金量，又营造了学习先进的气氛，同时在年复一年的积累下塑造文化品牌。
6、仪式牢固化：仪式包括种种集会、运动、晚会、表扬等。牢固化就按期举行。牢固、按期举行，好比司庆纪念日运动、司庆晚会、表扬大会等按期举行，有利于文化IP的形成，也有利于企业文化的宣传。
7、文化道具化：常见的有文化衫、祥瑞物、手办、LOGO胸章、入司纪念奖章等等�？梢匀闷笠滴幕⑸鹄�。这也是受员工接待的形式之一。
虽然把企业文化建设归纳为以上7个“小妙招”，但每个“小妙招”中都有企业需要研究的重大的课题，实施起来禁止易。同时，以上7点也纷歧定全面，但自己认为已经涵盖了企业文化建设事情的焦点部分。
2024-11-21 15:07:32一个企业的企业文化是不绝更新的历程，这也是文化自己的要求。
一 阻碍中国企业文化厘革的五个古板看法和行为
无论儒家文化、道家文化，照旧佛家文化，作为中国古板文化的三个主要组成部分，我们看到的其实都是积极入世、体贴世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息 ；道家强调以无为而有为 ；佛家强调立地成佛，普度众生。中国古板文化一脉的精髓是「国家兴亡，匹夫有责」。可是，古板文化折射在企业文化厘革行为上，又有着另外一种状态。
1.重讨论不重行动
2.重他人不重自己
3.重形式不重内容
4.重权力不重责任
5.重综合不重剖析
二 文化厘革流程
企业文化厘革历时恒久，是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行获得解决，仅仅实施零星的努力，并缺乏以支持一个全面、恒久的文化厘革。文化厘革需要时间、耐心和坚持不懈，需要从领导者到员工的彻底努力，需要拥有一套系统的厘革流程和办法。
1.描述现有的企业文化
企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些陈规，然后再逾越它们。文化厘革必须在了解企业的文化配景下进行，盲目地进行文化厘革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化厘革的第一步就是了解现有的文化体系。
2.构建新的企业文化体系
每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要情况的支持，但许多企业对两者的联系没有给予足够的重视，仅仅从情况的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果，价值观成了安排，人们仅仅记着了这些口号与口号，实际事情中却依然如故。在日常生活中，关于那些「我们赖以生存的价值观」的口号，员工们甚至接纳讥笑的态度。为此，构建新的文化体系时，一定要与企颐魅战略、企业情况相匹配。
3.制定文化治理计划
文化厘革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是等问题爆发时作为调解步伐的些许努力或权宜之计。治理者必须预计和考虑现有制度中，哪怕是一个微小的变革将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化厘革，就要制定一个标准的厘革计划，从而规范和指导厘革中人们的行为。同时，变换模式的选择、厘革应该牵涉到哪些部分、厘革的阶段与进度、厘革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以包管整个厘革工程的连贯性，同时也让企业明了厘革所抵达的阶段。由于文化具有阻碍厘革的天然倾向，在制订厘革计划的历程中，企业家一定要清楚哪些是支持厘革的文化因素，哪些是阻碍因素。
4.执行文化治理计划
新系统的实施给企业文化厘革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的贯注。仅仅制定一些口号和口号，在企业种种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号，并不可让企业的文化真正爆发改变。想要厘革乐成，必须支付艰辛的文化方面的努力。
执行文化治理计划之所以困难，在于：
（1）规模自己就是问题所在，尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的事情。
（2）许多企业并不是首次进行文化厘革，员工可能已经加入了太多没有系统计划的文化厘革运动，关于不绝变革的文化体系，已经疲于应付。
（3）信仰、价值观是很是难以改变的，而这些又是厘革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大宗资源，尤其是时间资源。
文化厘革是一个全员加入的历程，虽然决策在于企业家和高层治理人员，但执行和牢固在于全体人员，因此，一定要注意员工行为和看法上的更新。这就需要系统的培训，这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等，目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终抵达心理上的认同和行为上的一致。
5.文化监控
文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力，因此，必须对厘革后的文化加以坚持和牢固。许多企业有过这样的经历：下定决心改变并制定了完善的厘革计划，可是不久就发明兜了一个圈又回到了原点。企业不但没有变得更好，反而可能不如过去。
新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的事情方法、程序、习惯和古板，不但缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行调控和追踪，以确保它继续发挥作用并获得预期的结果是至关重要的。整个监控事情可以由一个专门的治理团队卖力，也可以发动全体员工相互监督。
三 权衡文化厘革结果的标准
1.告竣共识
文化的基础功效是凝聚力的功效，简单地讲就是告竣共识。许多人认为告竣共识是很困难的事情，但要害是你是否关注为告竣共识所必须做出的努力。告竣共识只需要做到四件事情：配合的事物、配合的语言、配合的举动、配合的感受。告竣共识不是太难的事情，只要我们善用事情情况、事情打扮和工具以形成配合的事物，善用治理制度和激励手段以形成配合的举止，善用公司用语以形成配合的语言，善用公司的形象以形成配合的感受，企业的共识也就告竣了。
2.形成企业员工的行为习惯
企业文化的个性是一个企业的事情行为、事情气氛、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性，在一定水平上决定了人们的行为能力，具有差别文化配景的人处于相同的情况中会有差别的反应，企业新进的员工也会调解自己的行为以适应周围的情况，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的体现。恒久的约束，导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为，而员工的行为影响利益相关者的感受，对内，导致了部分、个人之间的互动方法 ；对外，影响了企业商业运动互动的方法。这两种互动的方法直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩爆发直接的影响。
3.担负企业责任，实现社会的期望价值
（1）提供好的产品效劳 ；
（2）要有利润 ；
（3）不绝提供就业时机 ；
（4）实现社会的期望价值。
企业责任就是企业得以保存的理由，正像其他的有机体一样，企业的保存是要有理由的，要么产品特别好，要么能提供就业时机，最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成� ；桓鼋嵌人�，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以，只有担负了社会的期望价值，企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合，找到这个结合点，企业就能生存。
总体而言，经济的生长是一个文化历程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释，但恒久的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得恒久的竞争优势和永续的生长，必须有企业文化作为支撑，必须培育一种长青的企业文化。
企业文化对企业来说是一笔巨大的财产，在恒久的经营运动中，陪同企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响了企业的生长，况且，已往乐成的因素并不代表未来的乐成，甚至之前一经乐成的因素也会酿成未来乐成的绊脚石。因此，一定要关注企业文化的坚持与更新，不绝创立新的竞争优势，只有主动的导入和塑造，才华形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才华对企业经营爆发更积极的影响。
路虽远，行则将至 ；事虽难，做则必成。企业文化厘革门路虽然有阻碍且历时漫长，也不可短期见利见效，但如果真正获得企业的重视，并有效利用它的特性，在文化厘革上坚持决心和耐心，坚定不移，坚持去做，就能资助企业构建新的竞争优势，获取新的市园职位。
介绍几种企业文化气氛类型：
1.贡献型
贡献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的气氛很重要。塑造归属感，增强主人翁意识，员工事情往往越发努力稳定性更高，能够对企业生长做出恒久的孝敬。
2.凝聚力型
公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。万众一心，程序一致，强大的凝聚力能促使企业澎湃生长。有这种气氛的企业想想都可怕！
3.形象型
公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑树立良好的企业形象。海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。这不可是企业品牌形象的建立，另有对外转达的企业精神。
4.竞争型
随着市场竞争日益猛烈和成熟,大大都企业都在塑造强烈的竞争意识气氛，通过了解竞争敌手建立� ；馐兜确椒ɡ匆⒃惫ざ分�，应对猛烈的市场竞争从而勇立潮头处于不败之地。所以市场竞争越是猛烈，越要形成竞争型的企业文化气氛。
5.智慧型
公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入治理咨询效劳，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化气氛，不要让老板一个人拍脑袋说了算。
6.学习型
现代企业只有具备对新知识、新经验、新技术的吸收、消化和立异使用能力，才华不绝提高竞争力、拓展生长空间。立异学习型企业文化气氛，其基础目的就是把企业的生长与员工的生长结合起来，创立员工终身学习的情况。
7.立异型
立异型文化气氛是一种引导和培育企业立异的文化，立异气氛能唤起企业的巨大的能量、热情，从而使企业爆发立异的主动力及责任感，以此来资助企业获得特殊成绩。
2024-11-08 09:44:101.企业文化建设与企业实际不匹配
一个公司，在其建立和生长历程中，已经形成了固有的效劳作风、事情气氛、价值判断和行为准则，虽然没有明确表述企业文化，可是在潜移默化的情况下，这些企业文化的焦点要素已经在发挥着实际的作用。如果企业文化建设历程中，企业现状调研的结果难以有效地反应公司实际的精神层面情况，也就难以准确掌握公司内在的文化。企业文化建设与企业实际之间也就会保存偏差，更难以指导企业后续经营运动。
2.企业文化建设与企业生长不协调
尽管近年来，大大都企业重视企业文化建设，文化软实力显著提升，但依然保存形式主义。企业文化建设与企颐魅战略
3.企业文化建设的员工加入度不高
目前，大大都企业的企业文化建设都是由人力资源部离开展，除了征集一些原始档案、图片、实物外，大部分时间就是关起门来研究文化建设，或者请咨询公司的人加入设计。在企业文化建设历程中，往往忽视员工的需求和利益，没有为员工提供加入文化
4.企业文化建设不可实际落地
企业文化的打造是一个系统性事情，企业文化建设的目的不在于挖掘一些事迹、构想一些口号，其目的在于构建一个让员工认可的评价标准体系
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电话：0459-6617788
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